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2020年3月25日 Article 7 min read

COVID-19の混乱と需要減少の中で生き残りをかける企業が優先すべきことは、財務戦略であり、最優先事項のキャッシュフローと流動性の最適化においては、このような危機状況下、絶対に手遅れにならないようどのような手順をふむべきかを解説しています。

1.需要動向の変化の徴候に注視して雇用レベルを適切に調節する

現場のリーダーが、顧客から顧客自身のビジネス動向の変化の徴候がないかを確認します。顧客を取り巻く状況はどのようなものですか?どのような影響を受けていますか?また、今後どのような影響が予想されますか?どのような具体的な計画を立てていますか?

これらのデータに基づいて、需要予測を継続的に改訂しながらその需要に答える体制を維持するために必要な従業員のサポートレベルを決定します。たとえば、その結果4〜6週間の明確な需要予測が建てられた場合は、その需要に対応させて雇用レベルを調整します。顧客から収集した情報と合わせて、自社の市場予測、将来の注文、およびリードタイムに基づいて、最適な人員配置を導き出すことができます。

次に、そのような雇用レベルの調整を人件費の変化額に換算し、流動性インパクトを算定してください。労働者の一斉解雇を検討している会社があるようですが、そのような最後の手段をとる前に、本当に必要なコスト削減のレベルを決定してください。

2. 需要動向の変化が在庫レベルに与える影響を見極める

顧客から収集した需要動向の変化が、手持ちの在庫が十分であるか、また、追加で製造する必要がある製品のレベルを決定します。在庫レベルを必要最低限に抑えてキャッシュレベルを維持しながら、予想される需要と求められる品質とサービスのレベルを満足させることができるかどうか、が重要です。

3. 実際の在庫が帳簿の内容と一致することを確認する

在庫のニーズを正確に読み取るには、帳簿の在庫が棚にある在庫と一致していることを確認する必要があります。サイクルカウントが常に正確である場合、これらの事柄は、おそらく問題にはなりません。しかし、過去にカウントミスや多額の実棚差額の問題があった場合は、現場に出てスポットチェックを実行するか、または主要部品などの部分的な実地棚卸の実施を検討してください。帳簿の内容が現物在庫を正確に反映していることを確認してください。これにより、フィルレートを満たし、リソースについて賢明な決定を下すことができます。

4.「浮動キャッシュ」に注意する

理解している方には当たり前のことですが、見落とされがちな手順です。銀行の元帳の残高で、すべてが分かるわけではありません。実際に利用可能な現金の金額(「浮動キャッシュ」、即ち未落小切手、資金として利用できない受取小切手、その他を修正した後の金額)を知る必要があります。そして、「浮動キャッシュを当てにして資金計画する」ことは絶対に試みないでください。ほとんどの場合、悪い意味で、驚きの結果になります。

5. 銀行に相談し、借入約款の問題に対処する

キャッシュフローと流動性を管理するために実行すべき手続きについて、手遅れになる前に銀行と相談してください。銀行は、顧客である貴社とその取引先の意見と行動を知りたいはずです。現在の流動性の状況と予測に関して、銀行と情報を共有する準備をしてください。13週間のキャッシュフロー予測はありますか?なければ、今すぐに作成してください。それなしには銀行と建設的な議論をして良い結果を導くことは不可能です。

借入約款に特に目を光らせ、可能な限り、約款の条件を満たすようにします。違反する可能性が高い場合は、事前に銀行に連絡し、問題を是正するために行っている対策を知らせてください。その後、将来について継続的に銀行と対話します。銀行は完璧を期待していませんが、何が起こっているのかは事前に知りたいと思っています。銀行と話し合うことで、貴社が問題に遭遇したとしても、銀行は貴社を守りたい顧客であると考えるようになります。また、新しい貸し手を見つけるように援助してくれることもあります。

6. 仕入先と話し合う

最初に取引が一番多い仕入先に連絡を取りましょう。また、代替が困難で、事業に不可欠な仕入先に連絡してください。それらの仕入先には、貴社の債務支払計画を共有して、必要な対策を講じるように促します。もし、支払期限の延長を依頼することが必要な場合、その共有は尚更急を要します。さらに、仕入先の事業で何が起こっているかを理解するよう情報を収集してください。さらなる混乱を予測しそれに備えるサプライチェーン内の各企業が講じている対策を理解することが求められます。

仕入先と頻繁に話し合ってください。それに対応する時間とリソースが足りなければ、購買担当者と財務担当者が分担して、各仕入先と連絡を取るのも一つの手です。情報がない時に飛び交う噂に気を付けてください。危機の中での噂は、現実を悲観的に捉えたものが多く間違った経営判断の引き金となります。

7. 創造的な問題解決方法を採用する

危機的状況では、恐怖や否定によって意思決定が不適切になることが多くあります。

最近、一時的に操業を完全に停止することを検討していた自動車部品メーカーA社と話をしました。そのA社は、混乱の期間を通して収益の70%を失う可能性が大きいとの観測をもっていました。プラントモランは、A社に自動車メーカー以外の顧客と話し合い、その会社からの潜在的な受注可能性を評価してはどうかと提案しました。A社は、30%のキャパシティで稼働するために必要な人員体制などについて、新しい予測を作成しました。損益分岐点は下回るでしょう。しかし、固定費をある程度まで回収し、経営への打撃を最小限にとどめる手段として有効です。

これをさらに一歩進めます。顧客の需要が明らになり、A社ははショップを2週間60%のキャパシティで運営し、在庫を積み増し、その後、一定期間、操業のほとんどを停止し、最小人数だけで運営することにより、損失を減らすことができます。

別の企業B社は、レイオフに関する苦痛な決定の危機に瀕していました。分析の一環として、プラントモランは、B社経営幹部に対し、全経営者の報酬にもメスを入れ、従業員と一緒に犠牲を払う覚悟があるかについても検討することを推奨しました。これにより、次の2つの重要なことが達成されました。まず、固定費が下がることで会社の損益分岐点が下がり、現場労働者と会社の将来のベクトルの方向性が一致しました。リーダーが事業を救うために多大の個人的な犠牲を払う場合、従業員も会社にコミットすることをいとわなくなります。

すべて常識と前提をまな板に載せて検討し、第三者の意見を求めることを恐れないでください。外部の専門家は、数百の企業に対して、同様のシナリオが展開されるのを見てきました。同様に、革新的な思考を制限する可能性があるのでビジネスの「あるべき姿」または「過去の良い慣習」について、強い拘りを持たないということが重要です。これは前例のない時代です。

8.「キャッシュフローの戦時体制」のメンタリティを持って事態にあたる

常に流動性を監視してください。経営ダッシュボードと日報にキャッシュフローに関連する主要業績評価指標を追加します。信用枠で借りることができる残額と、この先顧客が支払ってくる売掛金の入金額を正確に把握します。

管理部門スタッフとデータを共有して、キャッシュフローの監視を強化します。情報で武装することによって、安全性を高めることができます。たとえば、販売担当責任者が重要な顧客と話し合う機会があれば、ついでにいつ製品の代金が入金するかフォローアップを依頼してください。COVID-19が発生する前は、経理・財務担当者の仕事だったかもしれません。今は、あらゆる手段を講じてキャッシュを確保することが求められます。

流動性は時間そのものである

監視と戦略化を続けながら、コスト構造を改善し損益分岐点を下降させる。そしてその他にもいろいろな方法を探し試すことが大事です。新規案件では、ニーズと要望の違いを明確にし、ニーズを最優先し、要望を先送りするために適切な手順を決めてください。支払いが今すぐ必要な請求書と減額、支払い延期、または分割払いで支払うことができる請求書か(違約金が発生した場合でも)をしっかりと確認します。違約金はたいていで取り下げてもらえることが多いでしょう。

このような軽視されがちな小さなアクションが積もって、大きく違う結果を生むことができます。また、これらのアクションにより、経営陣は、決定を行うために役立つ明確なヒントを得ることができ、新しいビジネスの機会を得る可能性もあります。2つの全く対極にあるオプションがあります。何もせず、現金がなくなるまでの期間、操業し続け、倒れるというオプションか、または、キャッシュフローと流動性を最適化し、危機を長く耐え対策を講じるというオプションです。

これらの対策と、対策の実行が取引先に与える安心感は、現在非常に重要です。それは仕入先が、貴社と取引を続け、顧客が貴社の製品を発注し続け、取引先銀行や投資家が貴社に資金的支援を継続することに対する大きな促しとなります。時は金なり。そして流動性は時なり、と肝に命じてください。

上記のツールの使用や、13週間のキャッシュフロー予測の作成方法など、COVID-19危機におけるキャッシュフローと流動性について質問がありますか?当社は、企業が流動性を最適化し、財務の健全性と回復力を評価するのに役立つ無料のツール を用意しました。

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