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北米自動車部品メーカーのためのCOVID-19危機管理:新たな環境下における業務再始動に向けて

2020年4月30日 Video 30 min watch
Authors:
Daron Gifford Yusuke Kuramochi Yoshio Shibazaki

COVID-19危機に対して、 北米自動車部品メーカーは業務「再始動」への対応に迫られています。この準備のためには、周到に計画されたロードマップ、正確な予想と修正財務計画及び常に変化する新たな環境化における業務を考慮することが大切です。このウェビナーを通じて、この対応のベスト・プラクティスをご紹介します。まずここにアクセスください。  

以下、この内容の日本語版を続けてお読みください。

日本語の資料 のコピーは、ここからダウンロードください。

背景

私どもは、AutoForecast Solutions (AFS)とパートナーシップを組んで、自動車の北米生産再開に関する複数のシナリオをレビューしてきております。感染者の増加カーブ、業界が正常に近い稼働率に復帰するのに要する期間、年内の残された時間、そして喪失した生産台数を挽回するのに必要な生産キャパシティと現場従業員手当の可能性などの前提条件を検討しなければなりません。

今年2月におけるCOVID-19前の北米生産予想は、1653万台でした。お分かりの通り、工場閉鎖の期間が長引けば長引くほど、自動車の生産量の減少が大きくなります。例えば、工場閉鎖が12週間続きますと、2020年度の生産量は30.3パーセント減額し、1150万台に落ち込みます(2020年4月28日現在の予想)。

COVID-19 の危機管理:新たな環境下における業務再始動に向けて

AFSのデータは、OEMや部品メーカーが生産能力そして各部品毎の生産数量の計画を策定する上で必須になります。AFSによりますと、新型コロナ感染の影響はとても破壊的です。

私(ダロン・ギフォード)は、自動車業界に身を置いて今45年になりますが、今回のような全米規模の完全工場閉鎖という事態、それに近いことは これまで遭遇したことはありません。1970年代、1980年代初頭、9/11テロ、逆に1930年代の大恐慌に遡っても、そのようなことはありませんでした。従って、今年の3月はとても暗い期間となりました。しかし、かすかな光が見えつつあります。ここのところ、この危機をどのように抜け出すかについて議論が始まっています。現在、感染率が緩和している世界のある地域があります。他方、一部の地域では緩和していない かもしれませんが、増加率が緩やかになりつつあります。このプレゼンテーショ ンにおいては、業務再始動について取り上げます。今回のウェビナーのトピックは「新たな環境下における業務再始動」です。私どもは、このウェビナーを通じて多くの会社が「グレート・リスタート(素晴らしい 再始動)」への準備体制を整えていただけるよう切望しています。

プラントモランの紹介

【資料 の2ページ】

まず、私どもの紹介を簡単にさせて頂きます。プラントモランは、会計・税務・コンサルティング事務所で創業から100年近くが経過しております。私どもは、独自のモビリティー・インテリジェンス・センターを擁しています。私自身は、①戦略コンサルティング部門、②自動車・モビリティー業界、③COVID-19危機管理支援部門の責任者です。

COVID-19危機:新たな環境下における業務再始動

私どものアプローチの要約

【資料の3ページ】 

今回のウェビナーでは、どのように「再始動」するかを取り扱います。ここで、「3段階のフェーズ」による対応策を簡単に説明します。このアプローチは、9/11テロ、2008年から2009年にかけてのリーマン危機から得た知識を基に構築したものです。

  • 第一は「現状への対応」のフェーズで、業務閉鎖等に伴う現状危機の管理とそのサポートが必要となります。
  • 第二は「再始動の対応」のフェーズで、業務復旧計画の策定が必要になります。この混乱期において、OEMに部品を供給している多くの工場では、段階的な再始動になることが予想されます。
  • 第三は 「新たな危機への対応」のフェーズで、新たな危機への準備・計画が必要となります。私どもはヘルスケアの実務家の多くと連携していますが、今のところ、COVID-19に関する完全な解決策はありません。今後、COVID-19ホットスポットが偏在的に出現し、次の6カ月から12カ月の間業務が引き続き混乱する可能性があります。

アメリカにおける生産の中断は今年の3月半ばから4月末(5月初旬)として、その期間は、約8週間です。その間に、他の国(例えば中国)では既にCOVID-19対応そして再起動に関して先行しました。その経験を北米の状況に適用することにより、ソーシャル・ディスタンシング環境下における操業の管理体制を想定することが可能です。この危機の大半を乗り越えるタイムラインをが見え始めたこの時に、再始動し再出発に備えることが必要です。

あるOEMは、5月4日から稼働するとしています。恐らく、すぐに増産体制にはならず、段階的な稼働になると予想されます。それぞれのOEMの稼働は、必要な部品供給の状況に左右されます。部品はメキシコからも来ますので、これが一つのチャレンジになることは間違いありません。これからの5 ~6月までの再始動に備えるのは今です。 複数の工場、各工場内の複数の製造ラインを立ち上げていかなければなりません。スムーズに立ち上がっていくためには、少数の主要車種の生産台数が5~6月の時間軸でかなりの水準まで増加し、その後も安定的に維持されることが期待されます。

【資料の3ページ(下部)】 

私どもは、危機管理にあたり全ての部門が連携して対応することが必須と考えています。資料の3ページの下部のチャートをご覧ください。プラントモラン のCOVID-19クライアント支援タスク・フォースは、次の領域をカバーしております。

  1. リーダシップ・コミュニケーション
  2. 人事管理(人事及び環境・健康・安全)、
  3. 資金管理
  4. 業務管理(生産管理・サプライチェーン・購買・設計)、
  5. 顧客管理・需要予測
  6. ITシステム
  7. 法務

【資料の4ページ】

資料の4ページ目をご覧ください。プラントモランは、3つのフェーズのそれぞれにおいてガイドラインを設定しました。今回のウェビナーにおいては、「再始動への対応 」について説明します。私たちは、ここ数週間クライアントを支援するなかで、プラントモランの外部サイトにホットラインを設定しました。この資料の最後にリンクがあります。再始動にあたって、このリンクを利用してこの危機管理の参考にしていただければと思います。

このリンクの中に、重要な業務機能領域において、貴社がどの程度再始動に向けての準備ができているかどうかの自己査定するツールがあり、必要に応じて、プラントモランのコンサルタントに相談頂く質問コーナーも設定しています。これらは無料であり、貴社の問題点についてしっかり確認した上で、それぞれの業務機能・領域において取り組む事項に関してガイダンスを提供させて頂きます。再始動時期が近付いた今、危機を乗り切るという観点を切り替えて頂き、どのようにして貴社の業務再始動計画を、実践的な方法で早急に実施するか、について検討することが大切です。この計画は完全なものを時間をかけて作るのではなく、貴社が現在の環境でいかに業務を遂行する体制をまずは考え整える ことが大切になります。

  1. 及び
  2. リーダーシップ・人の観点から、トップから従業員へのコミュニケーションの方法は極めて直接的で明瞭である必要があります。それは、従業員の視点で人そのものに焦点が当てられた上で、何が求められているか、何をすべきかを伝達します。業務に関しては、「新しい日常」の状態はどのようなものになるのか、工場・業務現場・事務所において、潜在的感染のリスクに直面しつつ、日常の業務手順がどのように変化するかを考えなければなりません。
  3. 資金管理の観点からは、これまでに体験したことのないとても困難な時となることが予想されています。再始動の最初期では、売掛金の残高が存在しないところからスタートするため、現預金の入金が発生しないのに対して、仕入代金・従業員への給与・その他経費の出金は業務再始動のために発生するようになります。
  4. 生産管理(特に製造サプライチェーンやエンジニアリング)の観点からは、業務再始動時にどのように従業員が再雇用されて再配置され、業務開始していくのか、所定の機械の準備等 が大切です。これらの機械は、おそらくチューンアップが必要となります。生産業務がしばらく休眠した後、すぐに正常稼働が果たして可能なのか、サプライベースのサポートが適切に機能するのか等の課題が考えられます。
  5. 顧客管理・需要予測の観点からは、AFSのような組織と連携して需要・タイミング・数量増加のペースを把握しなければなりません。顧客と常に連絡を取り、重要な情報を適時に入手してください。
  6. 及び
  7. テクノロジー及び法務の観点からは、特にテクノロジー及びサイバーセキュリティ―において現状を維持し将来に向けて継続し続けるために大変重要になります。

【資料の5ページ】

私どもが4月初旬から半ばに公開した「クライアント自己査定ツール」による評価 結 果は、とても興味深いものでした。私どもは、約100件の会社から回答を得ました。このチャートによりますと、自宅などからのリモートの仕事に関してほぼ問題無しとの返答を得ました。以下、ハイライトです。

  • インフォメーション・テクノロジーやサイバーセキュリティーに関しては、複数の領域において、自己評価はほぼ良好です。
  • 顧客管理(特に顧客関係)に関しては、概して自己評価が高いとの結果がでています。
  • 資金管理に関しては、短期的にはあまり重要ではないと感じられているようです。これは、自動車部品関連の製造会社の場合、事業閉鎖した間事業コストが減っている一方、OEMからは閉鎖前の出荷に関連して継続的に売掛金回収代金が入り続けていたことから、資金管理における悩みは今の段階では顕在化していません。

【資料の5ページ(下部)】

リーダーシップに関して、心配な点を垣間見ることができます。各リーダーは、この新しい環境化で将来の見通しが不確定の中でどのように人々を管理するか、またサプライチェーン、特にTier-2やTier 3の部品・材料メーカーの供給能力の把握について懸念点が指摘されています。

【資料の6ページ】

危機管理ですが、特にオペレーションの領域で、46%の返答者は「復旧」や「再始動」に不安を覚えています。多くの企業は、現在の製造設備が他の製品のために代替利用できないと感じています。この点は、単に医療用機器、サプライのことだけを指しているのではありません。貴社に、破綻した他の部品メーカーの製品の生産依頼が来る可能性はありませんか。このような急な需要が発生しても、対応できるような柔軟性のある生産体制を準備する、これが「新しい日常」の一側面であると思われます。 さて他の国での「再始動」の経験に着目しますと、以下のいくつか大切な問いが浮上します。

  • ソーシャル・ディスタンシングはどのように対応したらよいか。
  • 工場内で従業員がどのように安全な方法で業務を遂行したらよいか。
  • 工場内で従業員の陽性検査結果がでたらどう対応したらよいか。
    • 工場で業務を維持するために、具体的にどのような行動をとればよいか。
    • 生産性を維持し、さらに高めることができるか。
    • ライン・業務・工場全体を止める必要があるか。

別の業種の会社では、陽性反応した従業員が出た後も業務を維持している例もあります。食品・飲料業界では、工場全体を3日から7日超を閉鎖しています。

新しい製品を立ち上げる場合の混乱期にどう対応するか、テンポラリーワーカーや委託製造業者が製造業務のサポートをしている場合はどうするか、なども考える必要があります。

【資料の7ページ】 

これまでの内容を、ディシジョン・ツリーを利用して説明してみます。コロナ危機前には簡単にできていたことなのですが、今この新しい現実の中ではそれほど単純でないことがわかります。生産のスケジュールを立て、部品と材料を手配できました。金型もセットして、前工程との連係もとれました。さて、その後が問題です。ここで、どのように運営するのか、生産性を維持するためにはどうしたら良いか、といった問いが発生します。新しい環境化では、これまでのワーク・プロセス・フローやリーン生産方式は通用しなさそうです。仮にシフトやワーク・チームをソーシャル・ディスタンシング対策で間引きをしたり、時間差を設けたらどうなるでしょう。熟練の労働者が病気になったり出勤できなくなったらどうなるか。また、供給基盤に中国等の東南アジアから調達する電子部品や、まだ稼働していない又はフル稼働していない他の地域の工場からの部品が含まれていたらどうでしょうか。以前よりさらに余裕を持った長いリードタイムを想定する必要があるでしょう。以上のような要因を重ね合わせると、さらに複雑になってきます。

【資料の8ページ】 

ここで、「再始動」において重要な資金管理について取り上げます。「再始動」から最初の30日から45日は、OEMからの入金が見込めない一方で、生産を再始動するための支出は先行して始まります。「再始動」のために資金をどこから拠出する必要があるのか。会社によっては、過去から現金の蓄えがあるかもしれません。しかし、混乱が継続すれば、どこかの時点でその蓄えが尽きてしまう可能性があります。融資枠の確保、増加を検討して頂きたいと思います。この点資料の9ページ、完成車メーカーでの実際の対応の例をまとめてあります。

支払期限の過ぎている買掛金について、確認することが大切です。サプライヤーの中には、貴社が買掛金滞留を改善せず支払いも約束できない場合、製品やサービスの出荷を止めてくるところもあると思われます。更に、商品・製品化できないと考えられる期限切れ陳腐在庫の有無を確認し、その在庫評価減の可能性を確認する必要があります。

借入額にも着目することが、大切です。銀行はどのような対応をするか。取引銀行以外にも、積極的に借入の可能性を探ることが必要です。顧客のいくつかにコンタクトしてみると、同様な対策を講じている会社があることがお分かりになると思います。それらの会社の多くは、2008年/2009年に学んだ教訓を実行しています。困難が到来してからでは遅く、まだ余裕のある時期に現金を確保する方策をとって頂きたいと思います。

【資料の9ページ】

このページには、GM・Ford・FCA等の北米完成車メーカーのリストがあります。その各々、手元資金を確保又は積み増しており、金融機関の融資枠からを引き出したりその融資枠を新たに確保・申請しています。これは、「再始動」した時に必要な資金の準備が必要だからです。この「再始動」期間を乗り切るためにどの程度の資金が必要か、それは正確に予測することはできません。2020年第1四半期の販売状況は下落していますが、これは誤解を生みます。厳密に言いますと、今年の3月半ばまでは販売の落ち込みはありませんでした。従って、第1四半期の最後の2~3週間が影響を受けています。今年の1~2月の販売量は、昨年よりも高く良いペースで推移していました。第2四半期は、4月は閉鎖しており5月がとても不安定であるため、良い結果は期待できません。

ディーラーの手元在庫は、概して低く、しかし例外的に高いことがあります。売れ筋の商品に注目する必要があります。ディーラーは、このような状況にあっても、一定の売上を目指しています。いずれにしても、これは需要次第ではあるのですが、特に売れ筋の製品ついては、パイプライン在庫を積み上げておくことが大切です。完成車メーカーは、5月4日又はその他の日程で「再始動」する予定ですが、このタイミングは流動的です。このリストには、完成車メーカー各々の主要モデルを列挙されています。貴社は、これらの製品の多くの部品を製造されているかもしれません。これらの市場で売れ筋の車種に必要な部品の生産体制を、立ち上げ稼働させることが必要になると予想されます。

【資料の10ページ】

顧客に関しては、先程申し上げたように顧客との連絡、情報交換が大変重要ですが、私ははっきり言って少なくとも一日に一度顧客と連絡をとって頂きたいと思います。場合によってはそこまで必要ない、煩わしいということもあるでしょうが、それだけ顧客の動向を小さいことも含めて察知しておくことが重要ということです。資料(10ページ)の課題の2つ目ですね。「再始動」の生産計画は柔軟性がある必要があります。需要については、多くの不確定要素があり不規則です。需要スケジュールが押し上げられたり、引き下げられたり、頻繁な変更が加えられると予想されます。このような需要計画の変更を素早く資金繰りへの影響に換算するモデルを構築して頂きたいと思います。AFSのような需要予測の専門チームから情報収集もください。AFSは予測データを毎日更新されておられます。

10ページの課題の3番目ですが、この危機を乗り切ることのできない部品メーカーが必ず出てくるでしょう。乗り切ることができても大きな傷を負う場合もあるでしょう。この危機を貴社が上手に乗り切った時に、今まで存在しなかったビジネスの機会が創出されるかもしれません。そのような機会に備えて、貴社とそのサプライ・チェーン全体の供給能力を分析してください。サプライチェーンのどこで問題が生じているか。それは修復可能か。完成品メーカーから新部品の供給依頼が来た時、その準備は生きてくるでしょう。

【資料の11ページ】 

オペレーション特に人に関する領域が、とても大切です。OHSA(米国労働衛生安全局)が、最近、この領域で指針を提供しています。しかし、最終的に事業の現場でどのようなポリシーを作成して運用するかは会社の責任において行う必要があります。「従業員保護の要請」という11ページ左のセクションを見て頂けますか。網羅的なリストであることを意図してはいませんが、皆さんが最もよく耳にする項目が入っています。発熱は誰もがわかっています。しかし臭覚・味覚の喪失はどうでしょうか。喉の痛み、空咳も当然危ない兆候です。これはコロナに始まったことではなく、このようなパンデミックの状況にあっては、体調の悪い日は仕事に来ないということです。症状がみられる個人に関するコミュニケーション、判断責任者、特に給与の支払を確保するためにどうしても仕事に出ようとする従業員にどう対処するか、などを決めておいてください。

半径6フィート距離間隔を具体的にどのように確保するのか、は事業形態、仕事の内容によって様々に異なります。例えばJust-in-time方式を導入している生産現場ではかなりの困難が予想されます。そのような場合では生産方式にまで遡って変化を加えなければならないかもしれません。それが不可能な場合は、別の方法で安全を確保する方策を考えることになります。それが、その次のいくつかの項目ですが、フェイスマスクで口と鼻を護る、表面の定期的消毒、頻繁な手洗い、手の消毒です。事業所内、特に出入り口付近の人の動きを観察して、危険な状況が生じるようであれば、人の流れを変える対策を講じてください。多層階のオフィスビルの場合には、エレベーター、階段の手すりなどにも注意を払う必要があります。古いビルの小さなエレベーター内で、6フィートを確保することは不可能です。打ち合わせや会議はどうしますか。6フィート間隔をおいた打ち合わせや会議を想像してみて頂けますか。カフェテリアなどの共通空間はどうでしょうか。中国での画像をご覧になられた方もいると思いますが、確かホンダの工場で、休憩している現場従業員が6フィート離れて座って昼食をとっている光景でした。

  • とにかく、これは各現場によって状況が大きく異なります。何も対策を講じなくてももともと人の間隔が充分ある現場もあります。高度に自働化が進んだ生産ラインなどですね。組立ラインではなかなかそうはいきません。材料・部品受け入れエリア、完成品倉庫、配送センター、事務所、それぞれ別のタイプの人の流れのパターンがある業務現場には、個別の対応を考える必要があります。人の流れを変えれば、モノの流れも変わります。ということは生産フローを変えることが求められるということです。品質基準や生産性への影響はどうなるでしょう?建物のレイアウトを変える必要があるかもしれません。自働化をすすめるためのソフトウエアなど情報技術の導入が有効な場合もあると思います。

【資料の12ページ】 

この写真、素晴らしい視点を提供しています。この場所は、デトロイトのダウンタウンに実際にある大規模な医療施設です。ここで、朝6:30に長い列ができて、従業員が入る前に検査をしています。この列は、数ブロックに及んでいます。その日、従業員は仕事に就く前に1時間近く待たなければなりません。

【資料の13ページ】 

他の業界、会社の例から学ぶことは、とても大切です。今後、従業員が職場に入る際にスクリーニングをすることになります。これを従業員にストレスにならないように、同時に不信感を起こさないような形で行う必要があります。飛行場に厳しい安全検査が導入された時も同様でした。多くのスクリーニング・ステーションを設けることが必要です。もちろん高くつくやり方です。しかし、今はそれをやらなければならない時です。スクリーニングに関する手順・手続・どれくらい厳重に実施するかを決める際に、従業員への配慮や期待に目を向けることが重要です。従業員からアンケートをとったりすることもお勧めする方法の一つです。従業員からの信頼を築くために、「再始動」の早い段階から従業員を関与されることが重要で、これが結果的に生産性につながります。資料の13ページの5つの項目に沿って皆さんの会社の従業員から意見を集めてください。

  • 人事管理
    • 作業エリア近くに定期的に手洗いができる施設がある。
    • 職場では、他の従業員との間に6フィートの間隔を保つことができる。
    • 他の従業員も新しい安全基準を守ると信頼している。
  • 従業員の動線
    • 他の従業員との距離を保ちつつ、通路を通り作業エリア間を移動できる。
    • 現状で、常に従業員間の物理的な距離の確保を実施している。
    • ミーティングや電話会議等の日常業務のために移動する際、適切な距離を確保できる。
  • 手順
    • 他の従業員に症状がみられる場合、どのように対応するかが周知されている。
    • 建物への出入りの際、消毒を進んで実践している。
    • 業務開始前や業務中に、進んで検査を受けている。
  • 施設
    • 職場復帰にあたり、職場は安全だと思っている。
    • 職場では、他の従業員との間に十分な距離がある。
    • チーム内で距離を保った人員配置がなされており、安全かつ容易に移動可能である。
  • 設備及び技術
    • 職場の安全基準を守り、設備の清掃、消毒を毎日適切に実施している。
    • 業務遂行にあたって、日々同じ備品を使用・保管している。
  • 上記について管理し実施するには、以下の三点が大切です。
    • これらの項目をどのように管理するか。
    • これらの項目の実施についてどう記録するのか。
    • 個人用保護具(PPE)のオーダーについて十分準備できているか。

【資料の13ページ(続き)】

上記の項目に関するガイドラインについて継続的な評価が大切であり、従業員の行動も併せて評価することが必須です。私たちは、この方法を「構造的アプローチ」と呼んでいます。このアプローチの結果、新たな環境下における業務「再始動」にあたって、将来の感染を効果的に管理することが可能となります。コメント・ご質問等ございましたら、お知らせください。

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