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COVID-19状況下におけるCFO向けチェックリスト

2021年2月1日 Article 1 min read
Authors:
Jon Wood Jason Winters ダロン ギフォード

この記事は6分で読めます。パンデミックが始まってから状況は変化しており、業務手順も見直す必要が出てきています。CFOは長期的な回復を目指して、短期的な生き残りモードから長期的な計画へと移行する時期に来ています。

COVID-19パンデミックが発生した当初は、弊事務所は3段階の回復を想定していました。
  • 「対応(Respond)」:企業は世界的なロックダウンに合わせて迅速に行動し、従業員や顧客を守り、キャッシュフローやサプライチェーンの中断などの短期的な問題を管理する。
  • 「再開(Restart)」:経済は再開し、企業は迅速かつ慎重に事業を再開する。
  • 「準備(Be ready)」:企業はパンデミックの混乱の教訓を活かし、柔軟性の高い長期戦略を構築するように努力する。

現在は「再開」と「準備」の段階の間の悩ましく難しい状況に陥っています。事業をどうしても続けたい人々は、数ヶ月前から営業を再開しています。しかし、次のような疑問があるため、なかなか前進できていません。更なる金銭援助を受けられるのか?ロックダウンがまた来るのでは?効果的なワクチンはいつになったら普及するのか?普通の生活に戻れるのか?

企業が不況の中で事業を継続するため、CFOは短期的な生き残り戦略を見直す必要があります。CFOは創造的で柔軟でありながら、どの重要な事業領域に取り組むべきかを的確に判断する必要があります。流動性とキャッシュフローの懸念は依然として最優先事項ですが、チェックリストの項目はそれだけではありません。どこから手を付けるべきかお悩みの場合は、弊事務所のCOVID-19タスクフォースのメンバーが無料でアドバイスさせて頂きます。同時に、この記事にあるヒントを利用して、事業を成功させていきましょう。

1. 柔軟性:短期的なニーズに対応するが、長期的な計画も重視する。

パンデミックが発生した当初は、企業は生き残りモードに入っていました。これは必要な動きですが、長期的には持続性がないので、次の段階に移行する時が来ました。長期的な計画に支障をきたすような新たな課題が出てくるため、短期的な最重要課題であるキャッシュフローにしっかりと取り組みます。最悪の事態に備えて十分な現金と流動性を確保し、戦略的かつ機敏に適応するために、最悪の事態や最も破壊的な事態に備えたシナリオを準備します。

  • パンデミックが発生してある程度時間が経過しても、以前のような生産ができない場合があります。どの製品や顧客が最大のキャッシュフローを生み出すのか、見直してください。問題を抱えた競合他社から事業を買収する場合に、金額をどの程度低く見積もる必要がありますか?知識に基づいた費用と利益率のデータを活用することで、リーダーと経営陣は情報に基づいた厳しい決断を自信を持って行うことができます。
  • オフィスや施設が再開したことで、再統合のプロセスが難しくなったと思われます。その傾向は今も続いているかもしれません。対面作業を継続するための規則に従い、十分な安全対策を行うための資金的な備えは出来ていますか?職場での対応方針や手順を見直しながら、これらの費用を計画しましょう。
  • 現在のコスト構造を見直し、より柔軟に対応できる機会を探しましょう。型にはまりすぎ、固定費に大きく依存する組織は、よりコスト効率の高いプログラムを作成して実施する際に、断固として迅速に行動する能力に限界があります。これまで回避していた分野での事業の追加削減を検討する必要がありそうです。その中には労働力の増加も含まれています。これらの変化の影響を緩和するための計画を立てるためには、俊敏性と柔軟性が重要になります。
  • 税制上の優遇措置、助成金、融資の対象となる能力を定期的に再評価しましょう。連邦政府、州政府、地方自治体は、新たに更新されたCOVID-19救済プログラムを導入する可能性があります。対象者、銀行や企業による適格者の計算方法も拡大する可能性があります。以前には対象外だった金銭援助を利用するためには、常に情報を入手しましょう。

2. サプライチェーンにおける顧客の収集と脆弱性を見直す。

顧客や仕入先が、財務上の課題や不安定さに直面し、対応を余儀なくされていることはほぼ間違いありません。サプライチェーンの混乱の問題が続く中で、売掛金のモニター、回収の推進、取引業者とのコミュニケーションは常に行われています。

  • 顧客の需要と、それに続く生産、履行、および/または納品のシナリオを想定し、方法論を開発することは非常に重要です。これにより、生産スケジュールへの影響を判断し、最善の結果、可能性の高い結果、最悪の結果を想定した計画を作成できます。
  • 義務を果たすために原材料やサービスにアクセスできるように、主要なサプライヤーとのコミュニケーションを強化してください。脆弱なサプライヤーはリスクにさらされる可能性があるため、代替的に他の仕入先への転換にも備えておく必要があります。
  • 顧客への請求および貸倒の可能性を評価し、リスクレベルを分類します。これにより、行動項目に優先順位をつけて、顧客からの支払い延期の要請にも積極的に対応できます。

3. リアルタイムのリスク管理のために最善のリソースを利用する。

当面の間はリスクの高い環境で仕事をすることになります。計画と安全保証のギャップに対処するためには、有能なリーダーシップを発揮できる役割を持つことが不可欠です。

  • 不正やシステム障害を防ぐための内部統制はしっかりしていますか?それとも見直しが必要ですか?プロセス、アクセス権、職場の手順など、「ニューノーマル」の業務に対応するために行った急な変更を評価します。弱点があれば、詐欺やコストのかかる問題に直面し、大きな挫折を味わう可能性があります。長期の計画には、リスクを迅速に評価し、それらに対処する能力が含まれている必要があります。
  • 分析のニーズに効果的に対応できていますか?これは、リスクの予測と管理に役立つ貴重なリソースです。運用チームやITチームは、急速に変化する可能性のあるリスクの性質を考慮して、最善かつ最も有意義なデータを提供する必要があります。
  • 壊滅的なサイバー攻撃のリスクが大幅に高まっています。そのため、CIOとITリーダーは、現在の環境を評価し、インフラのギャップを埋める必要があります。
  • ここ数ヶ月の間に運用環境や技術環境は大きく変化しており、特に運用の規模拡大に伴って今後も変化していくと思われます。スタッフが毎週(または毎日)の変化に自信をもって、機敏に対応できるようにします。業務改善の機会を探し続けます。今は、将来のニーズを評価し、将来の生産性を向上させる技術への投資を行う良い機会となります。

4. 社員を大事にする。

社内外の関係者と定期的にコミュニケーションをとることは、関係者との関係を安全かつ最適に保つための最も簡単な方法です。関係者は計画を知る必要があり、何を期待し、何を期待されているのかを知る必要があります。社内外の関係者とのコミュニケーションを怠ると、重要な計画が頓挫するリスクが高まります。また、組織が変化する規則や規制に対応できなくなる可能性があります。

  • CFOとして、社内の企画チームと頻繁にコミュニケーションをとる必要があります。不確実性が高くボラティリティが高い時には、誤差と混乱の余地が10倍になります。コミュニケーション計画とプロセスの概要を説明し、重要なアップデートを効率的かつ遅滞なく提供できるように準備してください。
  • 外部の関係者や資金源をおろそかにしていないことも確認してください。銀行員や投資家は、短期的な運用を成功させ、長期的にリスクを管理するためのステップを知っておく必要があります。
  • 顧問弁護士との連絡も密にしましょう。職場の安全対策、出張規制、顧客先で働くスタッフの制限などがあるため、自社のリスクポジションを把握することが重要です。スタッフやクライアント、顧客を過剰な安全リスクにさらしていませんか?州や地方の新しい規制の全体像と、どのように対応するかを把握していますか?これらの領域で障害が発生すると、運用が完全に停止し、振り戻しに戻る可能性があります。
  • 御社の方針(ポリシー)は最新のものですか?それとも時代遅れになっていますか?すべてのスタッフがすべての方針を理解し、簡単に参照できることが不可欠です。リモートワークを利用している場合、その点は方針に反映されていますか?コンプライアンスを確実にするためには、定期的にスタッフとコミュニケーションをとることが重要です。

結論

この大変な時期に事業を展開するための戦略を練ることは大変なことのように思えるかもしれません。とはいえ、構造化された計画をまとめ、計画の実行を綿密に管理することは重要です。従来のビジネスの進め方ができなくなったため、自社のビジネスがどのように機能しているのか、運営面や財務面も考え直さなければなりません。組織の未来をより明るく、より強固なものにするためには慎重な計画に基づいた迅速な対応が不可欠です。

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