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February 13, 2019 4 min read

ビジネスをより儲かるようにするための最も簡単な方法は、売上を牽引する要素を理解し、顧客・製品・市場ベースで利益率を分析することです。 組織を強化し、利益率を向上させるために、これらの実証済みの原則を実践してみてください。

A business woman presenting in a conference room on how to increase operating margins.

私たちはPlante Moranのコンサルタントとして、これまで様々な業界のお客様と仕事をしてきました。それぞれのお客様で様々な課題がありましたが、全てのお客様に共通することがありました。それは、今の会社をもっと良い会社にしたい。そのために私たちコンサルタントを雇うということでした。強い組織にしたい、もっと利益を上げたいと思わない人はいないということではないでしょうか。

ビジネスをより儲かるようにするための最も簡単な方法は、売上を牽引する要素(特に価格戦略)を理解し、顧客・製品・市場ベースで利益率を分析することです。ここでは4つの重要な原則について紹介します。

1. 第一の目標が利益かキャッシュフローのどちらであるかを判断する。

利益かキャッシュフローのどちらかを最大化するための戦略を立てることができますが、両方はできません。 皆が利益の最大化を目指すべきだと思いがちですが必ずしもそうではないのです。資金が限られてる、または株主やオーナーに現金を返済したいと望む会社は、キャッシュフローを最大化することを優先します。 つまり、支払条件、割引、および回収可能性を評価することは、価格設定と同じくらい重要です。場合によっては、売上額の100%の回収に90日かかる顧客よりも、売上額の98%が15日間で回収できるほうが望ましいと考える会社もあります。

利益かキャッシュフローのどちらかを最大化するための戦略を立てることができますが、両方はできません。

この原則はサプライヤ―戦略にも適用されます。 より期間の長い支払い条件であれば割高の材料を購入しますか? これはコスト高になってしまい収益に影響を与える可能性がありますが、最大サプライヤーの一社(例えば支払期限が30日)との取引価格が最安値より5%割高であったとしても、支払期限が120日の契約に変更することによって発生する運転資金を、より大きな投資効果を生む活動に有効使用できる可能性があります。

中には、利益を「最適化」するために、貨幣の時間価値を取り入れたハイブリッドアプローチを使用している会社もあります。 重要ポイント:資金の流動性を理解し、その状況に合った戦略を立てる。

2. 在庫状況(およびリードタイム)を継続的に評価する

この原則を理解するために、旅行業界を例にしてみましょう。 最も成功している航空会社やレンタカー会社は、利用可能な在庫とその在庫の滞留期間に基づいて価格を常に更新する高度な価格管理システムを持っています。 製造業者もこのアプローチを利用することが可能です。 最も効率よく運営されていて、アクションプランが常に更新されている会社( 特に”キャッシュフロー“に重きを置いている企業)でさえ、常に余剰在庫があります。さらに、在庫が限られていてリードタイムが長い場合は、プレミアム価格に変更する等、柔軟な価格設定を行うことが賢明な場合もあります。

重要ポイント:何を売っている会社であっても、需要と供給の原則の「供給」の部分を忘れてはいけません。 過度な余剰在庫がある場合は、販売価格を下げるか、インセンティブを加える戦略が考えられます。会社が「供給側」にある場合は、今がこれからの長期的な利益を最適化するために価格を引き上げるタイミングなのかもしれません。

3. 階層から成る総コストとキャパシティーの関係を理解する

製造/輸送に係わるすべてのコストとそれらの性質(固定費・変動費)を理解することは非常に重要です。さらに、様々な価格設定のシナリオで会社にどのようなキャパシティーがあるかを知ることは、価格戦略を決定するための最も重要なプロセスの一つになります。例えば、固定費を全て回収するような計算式に基づき売価を決定した場合、見積価格が高すぎて受け入れられない、または結果的に売上の減少、生産稼働率の低下等の問題がでてくることもあります。

財務報告のために標準原価データを管理し、主要な原価構成を理解することは重要ですが、見積価格を決定する際に標準原価のみを用いて(例えば、標準原価+ 10%)価格を決定することは避けなければいけません。私たちの経験では、見積作成におけるの最大の過ちは、増分費用の概念を無視し、それらの費用を固定費やサンクコストから切り離してしまうことです。

多額の設備投資に対するリターンを最大にするためには、設備が常に稼働し続けている必要があります。しかし、それらの設備を稼働させ続けるためには、特定の製品については価格を下げることが合理的な場合があるかもしれません。全部原価計算における損益分岐点を達成することができないかもしれませんが、固定費回収のために十分に貢献するかもしれません。

もちろん、このシナリオは固定費やその他コストがカバーされていなければうまくいきません。経営者は、収益性の高い優良商品とその他の商品の組み合わせがすべてのコストをカバーし、必要なROIを実現することが出来るかを理解する必要があります。

重要ポイント:固定費や限界利益を継続的にモニターし分析することがパフォーマンスを評価するうえでも重要になります。標準原価ベースで計算された売上総利益の分析のみに頼ってはいけません。

4.「経験則」の限界を理解する

様々なビジネスで価格戦略のプロセスを短縮してしまうことが一般的です。例えば、労働時間や機械時間を基に見積もりを作成することがあります。これらの一般的な経験則に基づく計算方法は、しっかりとしたデータを基に作られた見積もりとは対照的に、その見積もりが直観的に妥当であるかをチェックするためには最適なツールであるとは言えるかもしれません。

しかし、適切な価格設定は、基礎となるデータ収集と分析にかかっています。優良企業のベストプラクティスでは、データ主導の原則と、見積価格の決定における規律が含まれていることがほとんどです。価格の整合性を維持し、製品の価格弾力性を理解し、競争に勝つことは本質的に困難ですが、データを収集しモニターしない限り、競争に勝つことは不可能になります。

データを有効利用する良い例は、複数の価格帯で新しい顧客を生み出す市場細分化戦略を開発することです。市場の細分化を行うと、合理化された製品で構成される低価格市場や、すべての機能を含むハイエンド市場、そしてその中間層の市場を取り込むことが出来ます。

重要ポイント:関連性の高いデータを収集するための規律を設け、分析結果を評価し行動し続けることが重要です

最後に

ヴィンス・ロンバルディはかつて「勝利とは習慣である。残念ながらそれは敗北も同じである。」と言いました。これら4つの原則は、会社が勝つための基盤であり、利益率を向上させるための鍵となります。