Skip to Content

Cinco estrategias que las empresas están utilizando para continuar su crecimiento y rentabilidad.

Noviembre 27, 2018 Article 19 min read
Authors:
Daron Gifford Dennis Bagley Ron Gantner Plante Moran Cresa Sandor Jacobson
Los propietarios y ejecutivos de negocios inteligentes se esfuerzan constantemente para maximizar el crecimiento, rentabilidad y valor de sus empresas en cualquier condición de la economía. Estas estrategias los ayudan a aprovechar los ciclos favorables, el clima y las recesiones para lograr sus objetivos de crecimiento y valor.

Aun cuando la economía sea relativamente saludable, la historia nos ha enseñado que los ciclos de crecimiento no duran para siempre. El tema no es si habrá una recesión económica, sino el cuándo. Sabiendo que hay un patrón cíclico en muchos mercados, los propietarios y ejecutivos expertos descubren cómo aprovechar los ciclos comerciales favorables para crear una trayectoria de crecimiento continuo y aumentar la rentabilidad de sus negocios.

Aquí hay cinco elementos de acción que son críticos para las empresas del mercado medio que buscan maximizar su crecimiento, su rentabilidad y su valor, en cualquier situación de la economía:

  1. Desarrolle un plan estratégico.
  2. Haga crecer su base de clientes.
  3. Tome mejores decisiones a través del análisis de datos.
  4. Adopte un enfoque flexible en cuanto a bienes inmuebles.
  5. Maximice el valor al vender su negocio.

Escuchará un estribillo común en los cinco elementos: planificación, planificación y más planificación. Y, dicho eso, flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad.

1. Desarrolle un plan estratégico

Las empresas que resisten los altibajos de la economía comparten varias cualidades que generan valor de manera constante. Estas compañías ofrecen productos y servicios atractivos, tanto desde la perspectiva estratégica como de los clientes. Tienen posiciones de renta variable saludables y balances sólidos. Mantienen una estructura de costos flexible y planean con anticipación para identificar nuevas oportunidades; así pueden implementar rápidamente recursos para aprovechar esas oportunidades.

Para comenzar a planificar con anticipación, mire hacia atrás. Considere cómo las recesiones anteriores afectaron a su empresa, su industria y su base de clientes. ¿El habilitador principal para todo lo anterior? Planificación de alto nivel que informa sobre las direcciones estratégicas.

Realice una prueba de estrés financiero ¿Cuánto disminuyeron los ingresos? ¿Cuánto se comprimieron sus márgenes? ¿Cuánto duraron los efectos? ¿Fueron cortos y agudos, o más largos y más graduales?

Una herramienta clave para la planificación es un modelo financiero integrado que incluya un estado de resultados pronosticado, balance general, flujos de efectivo y, en su caso, un cálculo de la base de endeudamiento. Este modelo se puede utilizar para hacer una prueba acerca de cómo se desempeñaría su empresa si una recesión futura tiene el mismo impacto en los ingresos totales y los márgenes de beneficio que las recesiones pasadas. Ejecute diferentes escenarios en el modelo para ver los posibles efectos de los cambios en los costos fijos y variables, los ingresos, los precios, los márgenes y otros parámetros. Sobre todo, pregúntese esto: ¿Cómo le iría a la compañía si la historia se repitiera? Luego use las respuestas en prepararse ahora para la próxima recesión.

Desafortunadamente, no vemos tantas compañías del mercado intermedio haciendo este tipo de modelado financiero como quisiéramos, especialmente teniendo en cuenta que no requiere una gran inversión de dinero o tiempo. Recuerde, puede mantenerlo a un nivel alto y aun así obtener información perspicaz y procesable.

Profundice más en las oportunidades de crecimiento. Si los resultados de su prueba de desempeño son positivos, excelente. Aun así, busque problemas menos obvios debajo de la superficie. Examine el ecosistema que le rodea. ¿Quiénes son sus proveedores y clientes clave? ¿Cuáles son sus productos más rentables? ¿Cómo se compara esto con sus competidores? ¿Cómo afectará la salud de determinados clientes, proveedores y competidores a su negocio en una recesión? Lo más importante, ¿qué amenazas y oportunidades puede discernir con este ejercicio?

Vimos a varios clientes ingresar a la Gran Recesión con la fortaleza financiera necesaria no sólo para sobrevivir, sino también para aprovechar las oportunidades, porque utilizaron técnicas alternativas de reducción de costos. Algunos hicieron adquisiciones de competidores o activos más débiles a precios de remate. Otros negocios vieron oportunidades para aumentar su base de clientes. Ellos tenían capacidad de producción y soporte para intervenir cuando otros proveedores tropezaban. Como resultado, ganaron cuotas de mercado y penetraron nuevas cuentas.

Las compañías inteligentes continúan innovando mientras que otras están a la defensiva. Por el lado del talento, las personas que trabajan para empresas en dificultades a menudo se preocupan y buscan alternativas. Nuevamente, en lugar de tirar hacia atrás en el talento, buscan estar en la ofensiva para invertir. Al mismo tiempo, involucran su talento en discusiones sobre el futuro de la compañía y su futuro con la Empresa, para que no se pierda personal capacitado.

Fortalezca su balance general, para permitir movimientos estratégicos.

Las empresas a menudo nos preguntan cómo hacer esto. La respuesta corta, pero no fácil, es la siguiente: Buscar un buen desempeño, de manera consistente. Algunas compañías pierden la disciplina cuando los tiempos son buenos y los negocios son altamente rentables. Con base en los resultados de su modelo financiero, pregúntese: ¿Qué haría frente a una recesión real? Luego, haga algunas de esas cosas ahora, antes de que ocurra una recesión: esa es la base de una buena estrategia de rentabilidad: Practicar una mejor gestión del capital de trabajo; vender activos que se tienen en exceso; bloquear las tasas de interés favorables y los plazos de arrendamiento (más sobre eso en breve); gastar o ampliar solamente cuando haya una oportunidad clara que promete un buen rendimiento y un fuerte impacto favorable.

Cuando surjan esas oportunidades estratégicas bien alineadas, ya sea una adquisición, una innovación o una nueva contratación con talento, tendrá dinero en efectivo disponible para reaccionar.

Con las muchas distracciones que enfrentan los ejecutivos del mercado intermedio, es difícil saber dónde enfocar sus esfuerzos. Hacer preguntas difíciles y poner a la compañía en apuros financieros puede indicarle las iniciativas estratégicas correctas para solidificar las ganancias y el flujo de caja. ¿Es una ciencia exacta? Por supuesto que no. Pero comience a trabajar avanzando y prepárese para seguir el curso correcto a medida que avanza.

2. Incremente su base de clientes

Es más costoso adquirir nuevos clientes que retenerlos; todos hemos escuchado esa máxima antes y, la mayoría de las veces, la recordamos. Pero a veces nos asustamos: después de todo, ¿es mejor más clientes que pocos clientes? No necesariamente.

Cuando se trata de un crecimiento de clientes de alto valor, las empresas de mejor desempeño hacen algunas cosas de manera consistente, tanto en los buenos tiempos como en los malos. Primero adoptan un enfoque estructurado. Utilizan un marco estratégico de clientes para ayudarlos a profundizar sus relaciones entre sí. El marco guía a las empresas, primero, a articular una visión para servir a los clientes y después las empresas analizan cómo deben desempeñarse para lograr esa visión. Luego establecen una línea de base para evaluar qué tan bien lo están haciendo en términos de capacidades, planes y relaciones con los clientes actuales.

A menudo, la evaluación no se alinea con la visión, revelando áreas de oportunidad. Esto debería conducir a importantes discusiones estratégicas sobre sus competencias centrales, ya que se relacionan con las necesidades del cliente y cómo desea diferenciar su negocio de los competidores en el mercado. ¿Cómo está posicionado contra ellos? Todas estas respuestas deben sintetizarse en su estrategia general y planes tácticos para avanzar.

El último paso del marco es monitorear el progreso. ¿Está avanzando? ¿Está incursionando con ese cliente de alto valor en particular al que usted se ha dirigido? Como mínimo, debe evaluar el progreso trimestralmente. Es fundamental mantener debates internos y solicitar comentarios de los clientes. Ojalá viéramos más empresas del mercado intermedio haciendo ambas cosas, formal y frecuentemente.

Conozca mejor a sus clientes. Las empresas de alto rendimiento buscan nuevas oportunidades con los clientes existentes. Use el marco para explorar aún más las relaciones actuales con los clientes. Desde una estrategia y perspectiva de ventas, ¿puedes ver de dónde vendrá el crecimiento? ¿Existen otras divisiones dentro del negocio en las que pueda penetrar su empresa?

En el aspecto táctico, asegúrese de que su empresa tenga más de un punto de contacto dentro del negocio. Involucre a esas personas en una discusión sobre temas como: ¿Qué ven en el mercado? ¿Quién en la organización del cliente interactúa con su base de clientes? Obtenga una comprensión más sólida de sus clientes, a quién le está vendiendo, qué tan fuerte es la demanda de sus productos y servicios y, en última instancia, hacia dónde van sus productos y servicios.

Del mismo modo, el "equipo de relaciones" de su empresa debería ser solo eso: un equipo. Por ejemplo, se involucran ingeniería, finanzas y administración al tratar con un cliente estratégico clave. Si tiene una fuerza de ventas directa, los vendedores deben conocer bien sus productos, de modo que agreguen un valor real y sus incentivos recompensen la retención y los nuevos negocios de los clientes existentes.

Pero aquí hay una advertencia importante: No todos los clientes son buenos para su negocio. Algunos clientes son más rentables o de valor más estratégico que otros. ¿Eres capaz de discernir cuáles son unos u otros? ¿Cómo } comparan los márgenes de beneficio de sus clientes? ¿Con qué facilidad puede trabajar con ellos? ¿Qué importancia tienen para futuros negocios? El tiempo adicional que dedica a la atención de clientes con bajo margen o alto mantenimiento es el tiempo que no pasa buscando a otros que podrían ser una mejor opción estratégica para su empresa. Los costos de oportunidad de los "malos clientes" pueden llegar a ser muy altos.

Cree una experiencia memorable para el cliente Las empresas de alto rendimiento crean experiencias memorables para el cliente generando lealtad y a menudo resolviendo los desafíos del cliente. Tesla, con una tasa de lealtad del 85 por ciento, desarrolló un Modelo 3 más asequible para ampliar su base. Sin embargo, los pedidos anticipados solo trajeron $ 400 millones en efectivo a la empresa.

En el mercado intermedio, ayudamos a un cliente que afrontaba dificultades porque tenía pocos clientes "muy buenos". La compañía desarrolló una nueva estrategia para ayudar a los clientes a resolver problemas. Así nuestro cliente desarrolló nuevas relaciones con sus clientes clave, ampliando su interfaz más allá de la compra, y aprendió de manera proactiva sobre los desafíos de sus clientes. Cuando se llevaron a cabo las reuniones, el cliente vino preparado con soluciones. En ese momento, sus clientes vieron a nuestro cliente bajo una nueva luz: Ya no fue una mercancía sino un socio comercial estratégico.

3. Tome mejores decisiones a través del análisis de datos

Muchos ejecutivos del mercado intermedio están preocupados porque se sienten detrás de la tendencia en lo que respecta al análisis de datos. De hecho, tienen un gran potencial para mejorar la toma de decisiones y, por lo tanto, el rendimiento, la rentabilidad y el valor. También vemos mucho revuelo en torno al análisis de datos, lo que facilita dar el salto sin un enfoque deliberado y flexible.

El análisis de datos es la transformación de la información en información procesable que puede llevar a una ventaja competitiva. Existen tres tipos

La analítica descriptiva responde a preguntas como, "¿Qué sucedió y por qué?" ¿Por qué la rotación es tan alta? ¿Cuánto cuesta, o cuánto tiempo lleva, contratar a un nuevo empleado?

El análisis predictivo da un paso hacia el futuro, respondiendo "¿Qué sucederá si ...?". Las recomendaciones de productos de Amazon son un buen ejemplo de cómo el análisis predictivo puede usarse para sugerir otros elementos que podrían gustar en función de su historial, lista de deseos y otras compras.

La analítica prescriptiva va un paso más allá, señalando acciones específicas a tomar según el resultado que se busque. Google Maps es un buen ejemplo aquí. Ingrese su destino y, según su ubicación actual, el tráfico, la red de carreteras disponibles y las preferencias anteriores, Google muestra lo que cree que es su ruta óptima.

Los tres tipos de análisis disminuyen los prejuicios y preferencias personales que a menudo usamos para tomar decisiones. Por buenos que sean nuestros instintos, la analítica reduce la incertidumbre. También puede conducir a una mayor eficiencia e ingresos. Algunas empresas usan el análisis para experimentar con precios en tiempo real basados en la demanda, el inventario y los datos sobre cuánto pagarán los diferentes clientes.

Los fabricantes también utilizan el análisis de datos para el mantenimiento preventivo, buscando reducir el tiempo de inactividad y evitar así la escasez. Otros lo usan para conocer los patrones de ausentismo y predecir los cambios de planta que pueden ser cortos. Y un cliente de propiedades y accidentes que se había sentado en años de informes de ajuste archivados convirtió los datos en recuperaciones de subrogación de $ 12 millones.

Se podría pensar que la analítica es la provincia de las grandes corporaciones, pero ... no es así. Las empresas más pequeñas pueden tener la ventaja aquí. El tesoro de datos que poseen las empresas del mercado intermedio probablemente será más fácil de extraer. Aun así, debe ser intencional. Los datos son un activo, y las organizaciones que obtienen eso están culturalmente bien posicionado para aprovecharlos.

Alinear las preguntas con la estrategia comercial. A menudo usamos la analogía de una casa cuando hablamos de análisis de datos, y su estrategia comercial funciona como el techo sumamente importante. Cualquier proyecto o iniciativa debe encajar bajo ese techo, es decir, alinearse con su estrategia. Esto garantiza que las preguntas que haga y las respuestas que descubra contribuyan directamente a obtener una ventaja competitiva o a resolver un problema en particular.

Las paredes de la casa metafórica representan la gestión del desempeño. ¿Cuáles son sus indicadores clave de rendimiento? Al realizar la inversión en un programa de análisis de datos, necesita una forma sistemática de medir el progreso en función de los objetivos de su negocio.

La infraestructura organizacional - personas y procesos – es el soporte de la casa. Este es, con mucho, el mayor desafío para muchas empresas. Los resultados de sus proyectos de análisis de datos generarán cambios en la forma en que trabajan las personas. Las hojas de cálculo y los viejos procesos desaparecen, y esto puede incomodar a las personas. Un fuerte compromiso de liderazgo y participación son claves para suavizar esas transiciones.

El costo de emprender iniciativas de análisis de datos a menudo es una preocupación, pero la inversión no tiene que ser prohibitiva. El cuánto invertir debe basarse en el tipo de negocio. Ciertamente, si usted es Uber, y su modelo de negocio depende de la analítica para brindar servicios, entonces sí, tendrá que gastar más. De lo contrario, hoy existen muchas herramientas a precios razonables con capacidades robustas. Además de los costos del software, usted debe planear gastar hasta cinco veces esa cantidad en servicios y mano de obra para normalizar los datos.

Limite el enfoque para comenzar. Recomendamos que las empresas comiencen con un piloto. Concéntrese en un aspecto concreto del negocio e identifique las preguntas específicas que necesita responder. Ahora bien, para encontrar ese primer proyecto adecuado, observe a sus partes interesadas internas y externas: Accionistas, clientes, personal, proveedores y otros. Luego desarrolle un plan para el manejo de la información que conseguirá para responder la pregunta y cómo aplicará los resultados. El piloto que realice debe ser importante para un grupo clave y permitirle mover la aguja sobre los indicadores clave de desempeño (KPIs), alineados con su estrategia.

Formalice su programa involucrando a las personas adecuadas, incluyendo liderazgo. Su personal de TI (tecnología de la información) y muchas otras áreas funcionales deberían participar, pero no liderar la carga. El análisis de datos no es "una cosa de TI". Crea un entorno limitado, cometa errores, aprenda y luego amplíe el alcance para abordar más.

4. Adopte un enfoque flexible en cuanto a bienes inmuebles.

El espacio que ocupa una empresa es muy importante: puede mejorar la imagen de su marca y compañía, atraer talento, apoyar el crecimiento y ayudar a impulsar y mantener la rentabilidad. ¿Su espacio de oficina atrae y retiene personal? Aquí hay algunas cosas consideraciones para tomar en cuenta al evaluar sus bienes inmuebles en los meses y años por venir.

Piense oportunamente en las necesidades de espacio, pues las decisiones de última hora pueden ser costosas. Nuestros clientes saben que no estamos bromeando cuando les aconsejamos que empiecen a pensar en su próximo movimiento el día después de firmar un contrato de arrendamiento. Planear con anticipación el crecimiento y la expansión de la compañía es especialmente importante ahora ya que el espacio es limitado. No hay muchas construcciones nuevas, y no esperamos que eso cambie en el futuro cercano.

Ahora bien la planificación a largo plazo es crítica, las promesas a largo plazo tambien pueden ser costosas. Todos podemos pensar en compañías que, en 2008, perdieron negocios importantes y se encontraron con demasiado espacio en sus manos y demasiado tiempo en su contrato de arrendamiento. Por eso negocie las cláusulas de terminación y contracción cuidadosamente y por adelantado, y busque la opinión de expertos para asegurarse de comprender el impacto total. Hay costos asociados con la terminación y la contracción, pero al menos sabe cuáles serán y puede planificar con anticipación.

Sea creativo y tenga en cuenta las necesidades de la oficina abierta para la generación del milenio. Observe cómo su empresa utiliza actualmente su espacio y los estilos en los que necesitan trabajar sus empleados. A veces, el personal debe ser directo y centrado; a veces necesitan ser más colaborativos. ¿Su espacio se acomoda a estos variados arreglos? De la misma manera que incorpora flexibilidad en sus contratos de arrendamiento, conviene incorporar flexibilidad en el espacio mismo.

Compare con sus compañeros para aprender cómo configuran su espacio. Involucre a recursos humanos en el proceso de toma de decisiones y observe la demografía de su personal y las tendencias más amplias. Sea creativo: uso del espacio de trabajo, uso compartido de escritorio, múltiples configuraciones de asientos para trabajo solitario y colaborativo. Existe cualquier cantidad de opciones, con un gran potencial de crecimiento.

Más del 50 por ciento de la fuerza laboral está compuesta por milenarios, y el trabajo remoto está aumentando. Tuvimos un cliente con una construcción de oficinas tradicional y una importante rotación de empleados. Cada movimiento de los empleados cuesta $ 3,600 USD. ¡La compañía gastó más en mudanzas internas que en alquiler! Al reconfigurar el espacio en un diseño de oficina abierta, pudimos reducir el costo del cliente a $ 30 por mudanza.

Es una nueva era para arrendamiento contable.

La nueva guía del Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB por sus siglas en inglés) tendrá implicaciones de largo alcance sobre cómo se reflejan los arrendamientos en los estados financieros de su empresa. El cambio más significativo es que los arrendatarios deberán informar las obligaciones de arrendamiento en su balance general, con pocas excepciones.

Especialmente si tiene acuerdos de arrendamiento estructurados históricamente como arrendamientos operativos, puede ver importantes obligaciones de arrendamiento en sus estados financieros. Este cambio podría tener un impacto en las decisiones operativas y financieras, lo que requeriría que reevalúe sus estrategias de establecimiento fisico y de obtención de deuda en el futuro.

Revise sus arrendamientos existentes. Asegúrese de que usted y su equipo de contabilidad y finanzas comprendan todas las implicaciones en torno al registro de activos y pasivos, las decisiones de compra frente a arrendamiento, los acuerdos de venta y arrendamiento posterior, los arrendamientos de partes relacionadas, las decisiones de financiamiento y otras consideraciones para garantizar su estado financiero y bienes raíces. Las estrategias están alineadas. Luego realice los cambios apropiados en los sistemas y controles de TI internos y comunique claramente los cambios y el impacto a las partes interesadas.

Los cambios surtirán efectos en diciembre de 2018 para empresas públicas y diciembre de 2019 para empresas privadas. Hay muchos detalles que se deben tener en cuenta, así que comience a planificar ahora, ya que el estándar requiere que los arrendamientos existentes se transfieran a las nuevas reglas en la implementación.

5. Maximice el valor al vender su negocio

Si está pensando en vender su negocio dentro del ciclo actual, aconsejamos a los clientes que planeen realizar transacciones dentro de los próximos 12 a 18 meses. Pero el tiempo no lo es todo. Confiar únicamente en la fortaleza del mercado puede no brindarle un resultado óptimo. La "preparación" para un evento de liquidez abarca tanto la preparación personal del propietario como la preparación del negocio.

Como propietario, ¿cuáles son sus objetivos de riqueza? ¿Qué número necesita para mantener su estilo de vida en el futuro? ¿Qué papel futuro se imagina para usted dentro del negocio? ¿Desea estar involucrado y participando a diario? ¿Servir en una función de asesoramiento? ¿Ir al atardecer?

En el lado comercial, la preparación significa varias cosas. En primer lugar, ¿tiene un crecimiento demostrable y una historia de crecimiento convincente? El crecimiento es el factor más importante en la valoración y la disposición para ir al mercado.

Crea una poderosa narrativa de crecimiento.

Asesoramos a un cliente en particular, en una industria desfavorable, que por lo tanto aumentó el perfil de riesgo del negocio desde la perspectiva del comprador, para agrupar los ingresos previstos en varias categorías de alto nivel: ingresos que se registraron; ingresos que se habían cotizado pero que aún no se habían registrado (con el promedio histórico de tasa de ganancia de la compañía aplicado); y oportunidades de ingresos adicionales que tuvieron un apoyo significativo y un historial de esfuerzos de ventas. Como banqueros de inversión, así es como evaluamos la solidez, y esta empresa tuvo una historia de crecimiento motivadora.

Dicho lo anterior, el crecimiento no es el único factor que impulsa el valor de su negocio:

¿Tiene un equipo de gestión excepcional? ¿Tiene un plan de negocios vivo y respirable con responsabilidad incorporada, y está utilizando indicadores para la evaluación del desempeño (KPIs)? ¿Tiene la empresa una posición competitiva diferenciada (quizás incluyendo propiedad intelectual)?

Sepa qué otras palancas ayudan a generar valor. Busque mejorar los márgenes brutos cambiando la selección de clientes, los precios o las estrategias de entrada al mercado. Aproveche los gastos de venta, gastos generales y los administrativos a medida que la empresa crece. Gestione la carga de la deuda para aumentar el valor del patrimonio.

Y no olvide su bloqueo y abordaje básicos: Informes financieros y registros contables actualizados y precisos; acuerdos de no competencia establecidos con su equipo de gestión; y cumplimiento de recursos humanos.

Si usted no está listo para realizar transacciones ahora, pero quiere estar listo para la próxima ventana, desarrolle estrategias para realizar una serie de mejoras en categorías específicas en su horizonte temporal. Este tipo de esfuerzos pequeños se vuelven más tangibles para digerir e implementar. Una vez completado, habrás pasado por un proceso importante, realizado una serie de cambios positivos y estará bien posicionado para el rebote.

En conclusión: Aproveche las condiciones actuales, sean cuales sean, sin importar cómo los vientos económicos puedan arremolinarse a su alrededor, las compañías inteligentes buscan constantemente maximizar el crecimiento, la rentabilidad y el valor. Todas las consideraciones que hemos discutido comprenden piezas clave de su estrategia comercial, independientemente de las condiciones económicas imperantes. Afortunadamente, esas condiciones son buenas en este momento, por lo tanto, aproveche el ciclo actual para avanzar. Entonces, si (cuando) llega una recesión, emergerá estando su negocio en una posición más fuerte, listo para moverse aún más lejos y más rápido a lo largo de su trayectoria de crecimiento.

Related Thinking

Aerial photo of the KONG distribution facility in Long Beach, CA
November 23, 2022

Lease, buy, or build? How KONG chose a relocation strategy for its Ohio distribution center

Case Study 1 min read
Motown Museum in Detroit, Mich., phase three of the $55 million expansion program rendering
November 22, 2022

Detroit Motown Museum unveils new renderings for final phase of expansion project

Article 1 min read
2022 CREW Impact Awards presentation in Detroit
November 21, 2022

Two Plante Moran Cresa clients win CREW Impact Awards

Article 2 min read