食品・飲料の在庫管理：コロナ禍の重要な検討項目

パンデミックが始まる前は、食品企業や飲料企業の在庫は逼迫する傾向にあり、ジャストインタイムやリーンサプライチェーンマネジメント戦略に頼り、安全を考慮して少ない在庫を維持していました。少なくとも短期的には、そのアプローチを考え直す時期に来ています。主要なサプライヤーの１社が感染症の急増に見舞われ、突然閉鎖しなければならなくなった場合、どうしますか？ 自社の施設の１つで感染者が急増し、営業を停止しなければならない場合どうしますか？ このようなことが起きた場合に備えて、事業を継続させる準備はできていますか？

主要なサプライヤーの1社が感染症の急増に見舞われ、突然閉鎖しなければならなくなった場合、どうしますか？

次のアクションを検討することを、お勧めします。

1. 必要不可欠なアイテムをすべて特定。

主要な製品の在庫を以前よりも多く持っていることは、事業を維持し、スタッフや食品の安全性に関する懸念に対処し、顧客の将来のニーズを満たすために必要な場合があります。

必要不可欠な項目の詳細なリストを作成し、項目ごとに維持すべき標準的な在庫レベルを更新していますか？ このリストには、商品に直接組み込まれる加工助剤等の在庫項目を含める必要があります。他方、以下も忘れないで下さい。

• クリーニング用品および衛生用品
• マスク、手袋、ガウンなどの個人用保護具
• 重要な工場設備用の食品機器用潤滑剤などの主要な交換部品と保守製品
• 少量しか使わないものの、事業には欠かせない在庫項目

2. 既存のサプライヤーおよび新規のサプライヤーの評価。

各ベンダーを検討し、迅速な対応と継続的な供給を維持する能力を評価します。例えば、潜在的に問題のある地域や問題のある業界にいますか？ 事前調査をし、リスク分析をしましょう。

その上で、コンティンジェンシープランのことを考えてみて下さい。他の地域からの調達は可能ですか？ 貴社のサプライチェーンを補うことができる（仮に一時的でも）新しい供給者は存在しますか？ 数ヶ月前に利用したのと同じサプライチェーンに頼ることはせず、クリエイティブな発想で対応することを検討下さい。このことは、コスト構造やマージンに影響を与える製品にプレミアムの支払を意味しているかもしれませんが、ビジネスを失うリスクに伴い支払を余儀なくされる対価と比較して軽微であることが考えられます。

数ヶ月前に利用したのと同じサプライチェーンに頼ることはできません。

3. 安全性の高いストックレベルを査定。

工場が停止していても顧客の需要に応えられるように、原材料と完成品ともに安全性の高いストックレベルを上げていくことに留意しましょう。需要の変動や拠点間のリバランスの備えのために必要な在庫については、状況の改善やコロナホットスポットの将来の発生に備えて計画を立てて下さい。

需要の変動や拠点間のリバランスの備えのために必要な在庫については、状況の改善やコロナホットスポットの将来の発生に備えて計画を立てて下さい。

4. 技術の活用。

生産性を向上させ在庫をより長く保持しシェルフライフを延長するためには、どのような技術を採用できますか？（これまでとは違う滅菌プロセスや保存技術を考慮することをお勧めします。）これらの技術は、計画していなかった投資を必要とするかもしれません。しかし、コロナの急増や工場の停止に直面しても、技術を通じて回復力が向上されるならば、投資利益率（ROI）は今とは違ったものになるかもしれません。

予知保全システムや在庫管理のペーパーレス化を支援する自動化などのメンテナンス技術を検討することを、お勧めします。例えば、ピックシートをタブレットなどの携帯端末に移管することは可能ですか？

5. 新たな委託手配の検討。

顧客が在庫を保有してくれるか、ベンダーが委託で工場に供給品を置いてくれるか、主要な顧客やベンダーにアプローチすることをお勧めします。これは双方にメリットがある可能性があり、ビジネスの中断が発生した場合に備えて、各当事者にとって在庫や供給品の必要に備えた緊急時のクッションになり得ます。

6. 在庫予測と計画の方法を再検討。

在庫のモデル化方法を変更する必要がある場合があります。MRP（資材所要量計画）とMPS（マスター生産スケジュール）の入力を更新し、年間を通じて十分な製品を確保するために、総生産計画のデータを修正する必要があるかもしれません。

7. 財務上の影響をモデル化しKPIsを更新。

自社が行う在庫管理の変更による財務上の波及効果を理解することが大切です。保護策やバックアップ計画を実施すると、バランスシートに影響を与えるため、マージンが減少する可能性があります。新しい現実を反映させるために、コストモデルや現金予測モデルを調整します。KPI（重要業績評価指標）を再検討します。例えば、在庫対売上高比率を上げる必要があるかもしれません。また、在庫回転率の指標は、より長い回転数を反映するように調整する必要があるかもしれません。

在庫対売上高比率を上げる必要があるかもしれません。また、在庫回転率の指標は、より長い回転数を反映するように調整する必要があるかもしれません。

8. 複数のシナリオをモデル化。

食品加工業者や流通業者は、もはや過去のデータに頼って未来を予測することはできません。第1四半期のデータについて、考えてみて下さい。業界では、パニック買いや突然の工場閉鎖、外食産業の話は出てこないので、参考にならないかもしれません。先のことを考えれば、楽観的なシナリオ、道半ばのシナリオ、危機的なシナリオなど、複数のシナリオを計画して予測する必要があります。より幅広い可能性を考慮した企業は、より有利な立場にあると考えられます。

食品加工業者や流通業者は、もはや過去のデータに頼って未来を予測することはできません。

結論

上記のステップを考えながら、顧客やサプライヤーに話をすることをお勧めします。御社は、どのような革新的で相互に有益な解決策を考え出すことができますか？

誰もビジネスの中断を、望んでいません。コロナ関連のサプライチェーンと在庫管理の課題を軽減するために、今すぐ対策することをお勧めします。そうすることで、予期せぬ事態を軽減し、少ないリスクで、現在の危機（と将来の危機）を乗り切る助けになります。

ご質問があれば、お気軽にご連絡下さい。