ビジネスリーダーとテクノロジーについて話す際、私たちは「デジタル戦略」の重要性を頻繁に指摘しますが、多くの組織がこの重要な枠組みを理解していなかったり、あるいはまだ導入していないことが判明しています。では、デジタル戦略とは何でしょうか？端的に言えば、デジタル戦略とは、組織が限られた技術投資資金を最適に活用し、どのテクノロジーに投資し、業務効率、従業員のパフォーマンス、顧客体験を現在および将来にわたって、どのように向上させるかを示すロードマップです。
組織のテクノロジー投資を最適化するには、使用しているエンタープライズアプリケーションと関連技術を精査し、相互連携によるギャップ回避と重複投資の排除が必要です。デジタル戦略は人・プロセス・ポリシー・テクノロジーを統合し、組織全体を見渡して以下のような重要な問いを投げかけます：ビジネス遂行においてテクノロジースタックをどの程度活用できているか？ 活用不足の領域はどこか？当社のテクノロジーの有用性は、社内外のステークホルダーにどこまで及んでいるか？主要業績評価指標（KPI）を可視化できているか？目指す方向性と、そこに到達するために必要なテクノロジーは何か？人工知能（AI）をどのように捉えているか？ AIを活用してビジネス課題を解決する機会を調査し、導入を導く戦略を策定し、他のテクノロジープロジェクトと同様のプロジェクト管理体制で計画を実行しているか？
整合性が鍵：デジタル戦略は事業戦略を支えるべき
効果的なデジタル戦略は、まず組織戦略から始まります。たとえば、企業が買収による成長を目指しているのか？国際展開を検討しているのか？将来的に株式投資を受け入れる計画があるのか？など、戦略の方向性によって必要なテクノロジー投資は大きく変わります。デジタル戦略が企業の目標と一致すれば、成果につながらないテクノロジーへの投資は避けられます。単純に聞こえるかもしれませんが、実際には多くの組織が「テクノロジー」そのものに集中するあまり、戦略との整合性を見落としがちです。テクノロジーは実現手段に過ぎません。組織全体の戦略と目標を支援し推進するために存在すべきです。
具体例：AI、自動化、クラウド、ビッグデータ、機械学習など。整合性のあるデジタル戦略は、新技術が普及し投資・統合を検討し始める際にも、戦略的ビジネスイニシアチブへの注目を集めています。「即導入」「自社には不要」「投資前に様子見」といった姿勢にかかわらず、デジタル戦略は意思決定プロセスを支援します。
人・プロセス・テクノロジーの交差点におけるデジタル戦略
デジタル戦略とその実行ロードマップ構築のプロセスは、現状における人、プロセス・ポリシー、テクノロジーの連携理解から始まります。
テクノロジーの観点から、組織は現在どのようにテクノロジーを活用しているか？どのようなツールが存在するのか？課題や不足点は何か？うまく機能している要素は何か？サポートが終了したツールを使い続けていないか？それによってリスクが生じていないか？特定リソースに依存する独自開発ツールは存在していないか？特に多くの組織では、ビジネスニーズを十分に満たすカスタムソリューションが存在します。しかし、標準化されたプロセスやポリシーが欠如している場合、重大なリスクをもたらす可能性があります。さらに、コンプライアンスの変化やサイバーセキュリティの脅威は、カスタム開発モデルにとって重大なリスク要因となります。
人材もデジタル戦略の重要な要素ですが、組織がこの重要な現実を見失うことは珍しくありません。現在、技術分野や新技術の導入に関してどのように人員配置を行っていますか？大規模な導入時に業務の中核を担うポジションの後任計画はありますか？制約はどこにありますか？技術に関する組織文化はどのようなものですか？変更管理をどのように扱い、技術を活用して人材を惹きつけることに役立てていますか？
デジタル戦略のビジョン策定、タイムライン、予算
現状を把握するとともに、意図的な計画なしにデジタル戦略を構築することは不十分です。ビジョンが戦略とロードマップの構築方法を決定するため、実行タイムラインと予算も重要な役割を果たします。例えば、今後3～5年以内にM&A取引を目指しているとします。その場合、その期間内に投資回収が困難なため、デジタル戦略に新たなERPシステムへの投資を見送る可能性があります。その代わりに、包括的な変革を伴わずに業務プロセス改善を可能にする代替ソリューションの導入や、KPIの適切な可視化を実現する分析ツールの活用といった戦略が考えられます。あるいは、グローバル貿易政策の変更によりハードウェアの入手可能性に影響が出る可能性がある場合、時間的制約のある 技術プロジェクトを抱えている場合もあるでしょう。その戦略としては、プロジェクトスケジュールの前倒しにより影響を軽減することが考えられます。各組織は、デジタル戦略の旅路において独自の立場にあります。
デジタル戦略ロードマップとビジネスケース構築
あなたは現状の人材・プロセス・テクノロジーをマッピングし、経営陣が明確な組織ビジョンを共有、ならびに主要マイルストーンのタイムラインを特定後に、あなたは現実的な予算を割り当てました。あなたのロードマップがこれらを統合します。
最も効果的なデジタル戦略ロードマップには、複数の選択肢（進路）が含まれ、それぞれに長所、短所、関連予算が明記されます。例えば、即効性のある改善をもたらすソリューションもあれば、前述のERP投資のように長期的かつ大きな変革をもたらすものもあります。AIのような新興技術を効果的に活用する戦略は計画が難しいように思えるかもしれませんが、ユースケースを通じてビジネスへのプラスの影響を推定する方法は存在するのでしょうか？
組織にとって唯一の「正しい」道は存在せず、各選択肢のビジネスケースを確立することが重要です。例えば、製造業者が検討中の新在庫管理システムは在庫回転率を1.5倍に高め、年間キャッシュフローを300万ドル削減する可能性があります。あるいは、債権回収・現金適用プロセスの自動化により、人員を2.5人分削減できるかもしれません。ユースケースは具体的に示すべきです。
継続的改善の基盤としてのデジタル戦略
戦略実行のためのロードマップには、組織目標の達成を確実にするため、作業ストリームと主要業績評価指標（KPI）を含めるべきです。また、ロードマップはガバナンス委員会や監督委員会の意思決定ツールとしても活用でき、定期的に進捗を確認し、修正を加え、新たなビジネスニーズに基づいて方向転換を行う場として機能します。
適切に構築されたデジタル戦略とロードマップは、継続的改善を推進する持続的な管理ツールとして機能し、経営陣が技術投資とリスクを管理する新たな手法を提供します。例えば、過去15年間でサイバーセキュリティは、あらゆる組織のデジタル戦略に影響を与え（そうあるべきであった）、新たなポリシーやリスク軽減策の層を必要としてきました。このように、健全なデジタル戦略とロードマップは強力かつ有機的です。組織固有のビジネスニーズや目標が時間とともに変化するにつれて柔軟に対応し、成功を可能にします。
